小米耳机操盘人谢冠宏：从富士康到小米的生死蜕变

文/金错刀（微信公众号ijincuodao）

采访/龚进辉微创新学院案例中心编辑

从全球最大的制造企业富士康，到中国最热的互联网硬件公司小米的首家生态链公司，谢冠宏的转变被很多人关注。在微创新总裁营的课堂上，加一联创公司创始人、小米耳机操盘人谢冠宏自曝：生死蜕变。

从郭台铭身上，谢冠宏学到的最重要一课是执行力，而且是抽刀断水式的强悍执行。从雷军身上，谢冠宏学到的最重要一课是顺势而为，甚至在公司挂了一个"顺天应人"的字幅。

在富士康，谢冠宏曾是最年轻的事业群总经理，iPod播放器和Kindle电子书操盘手，专利授权超过1000件。苦逼状态更是家常便饭，更深层次的原因是供应链信息不透明导致层层盘剥，同时无法直接触达用户而不利于产品改进。一桩突如其来的请假乌龙事件使谢冠宏离开富士康，后来雷军邀请他去香港并当场作出“你做什么我都投”的承诺。

2013年，雷军希望谢冠宏独立操盘小米耳机项目，一开始49元定价让这位制造业的老鸟惊讶不已，要知道谢冠宏在富士康从未生产过低于99美元的产品。最后，以99元定价、300—400元高性能的标准打造一款小米耳机，一爆而红。

2014年，加一联创的出货量超过1000万条。

什么是谢冠宏从传统制造到互联网制造的生死蜕变？谢冠宏自曝，最难的是从工厂思维到用户思维。

以下是加一联创创始人谢冠宏的案例口述和对话（未经本人审阅）：

富士康时代3次重大经历

我是富士康最年轻的事业群总经理，富士康是高效率低价值产业链，特点是供应链上下游互相挤压，为追求效率我们每天埋头苦干，把自己和中层干部逼到墙角，经常处于苦逼状态，外界认为我们压榨工人是误解，我在富士康10年未发生一起工伤、不合规用工事件。

最初我们做彩显（彩色显示器），当时中国制造面板没人敢用，在内部我下达选最难挑战的客户－夏普去攻，当时夏普显示面板拥有无人撼动的地位。我们中国面板当初没有任何大客户，整个团队从零开始，面对客户的强势要求，我们不敢说“不可能”，只能闷头做到最好，无论过程多难都坚持打磨产品，最终做出夏普质量显示器，机种生命周期达数年，其他大客户跟着都接受了。

十年前，我意识到未来音乐、书籍、电视等会全部联网数字化，从主要代工显示器转至开创CDPG联网数字产品群。内部老板及员工把我视为“天马行空领导”，当时我顶着巨大压力带领转型。现在看来，当时被逼到墙角探索新产品和模式不是一件坏事。

早期为了拿下iPod订单，我自己做了一个号称比iPod好的小播放器，以近乎“祈求”的姿态寻求与苹果合作，连续两个星期在苹果自助餐厅在或大厅与iPod负责人“偶遇”，终于他给我们15分钟介绍自己，除了展现专业及热诚，同时提案大幅减小元器件体积，最终苹果答应给我们一次考试机会，但没有提供任何图纸和指导。我们完全在一穷二白的情况下接受考验，＂没有经验也是好的经验＂，它让人谦逊敬畏，通过拜访业界顶尖人才，并收集用户痛点和行业历史问题，重新审视所有细节，假设每一处的风险，斗胆给了一堆批评建议，最终工程能力被评A＋，顺利拿下iPod订单及后续发展。

开发亚马逊Kindle也是我在富士康经验中浓墨重彩的一笔。一开始只有亚马逊两个高管和我们共同梦想，一切从零开始，我们认为这将是颠覆图书行业的划时代创举，顾不上别人骂我们神经病，很快便投入到代工Kindle的工作中。2007年亚马逊发布第一代Kindle，早期产品不被市场认知，每天只有几百个订单，直到2008年美国著名脱口秀主持人奥普拉公开推荐Kindle，才真正掀起产品销售热潮，订单从每天几百到一千到一万再到十万，我们为此整整坚持近两年。

50岁首次创业：顺天应人

后来一桩请假乌龙事件导致我离开富士康，离职后我并未立刻找工作，某天赋闲在家，雷军邀请我去香港参加YY上市路演，见面后雷军对我说，“你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！”我开玩笑地说道，“我做卡拉OK你也投吗？”雷军坚定地回答，“你做卡拉OK我也投！”他以诚相待令人感动不已。

休整一段时间后，我开始思考两个问题：一是制造业能否减少污染和层层盘剥，降低供应链压力并提升利润空间；二是如何生产品质更好价格更低的产品，并直接触达用户。2013年雷军找我做49元耳机，当时我吓了一跳，因为我从未做过低于99美元的产品，确定耳机49元定价、以300—400元高品质的标准后，我正式以创业者身份投身耳机行业。

某种程度而言，我的从业经历有些相似。雷军曾在金山奋斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，创办小米后顺应人心估值飙升。过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无，整体推进异常艰难，容易造成库存堆积或供货不及时，现在我认为未来产业链是分工协作的关系，公司取名为“加一联创”，所以我50岁出来创业希望是顺天应人。

我开玩笑说，联创模式与“抢银行”类似，二者均存在高风险，团伙成员共同谋划，开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、装钱、销赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、应对，而不是像链条一样你传我我传他。产品设计初期，我们联合供应链厂商一起讨论，力争每个零件成本和产品销售透明化，彼此保持高度互信，摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。2年下来，我们从未向供应商开支票，全部用现金与上下游合作伙伴结算。

正是基于共存亡的信任关系，供应商经常主动帮我们垫资备料，供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事，产品出现用户差评所有人从开发人员到供应链每个人在线接触，自动处置，快速下达到生产线工人或工程师。比如，用户反映耳机线出现毛毛，全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线，甚至查到哪一个工人生产，我们给他贴上“生产一个带毛毛的线”的标签，共同从源头上控制品质。

从传统制造到互联网制造的生死蜕变

我们在用户互动上也做出巨大转变。所有人参与讨论耳机如何做到99元，贡献各自策略和主意，共同思考出最佳方案和价值创意，连用户也“卷入”其中。虽然耳机定价只有99元，但我们在产品品质上绝不妥协，就像抢银行只抢到5万，每个人也拼命抢。我们认为产品只要解决用户最重要的痛点便能成功，于是像观音菩萨一样能感受广大用户痛点，痛点100是内部常用方法，即搜集、整理、提炼用户100个痛点，排名靠前的20个痛点提出对应解决方案，最核心的3个痛点是产品打磨的重中之重。

（编辑：广州站长网）

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